「融入」互联网(一)

注:本文不区分互联网和活动互联网,下同;

2014年开首,公司都在嚷着「转型」,要「拥抱互联网」。仿佛带本人回去了二零零五年,这时候ERP刚刚在中国兴起不久,许多商店因「上ERP找死,不上ERP等死」困惑不已——到底是上仍然不上?

自然,确实是「死了」一大波集团,到目前ERP真正用得精通的小卖部猜想也不会超过20%,但说到底挺过来了,但死掉集团中有稍许是上了ERP引起的,就不知底了。

言归正传,集团确实需要做「互联网化」吗?不拥抱互联网真的会死吗?在我看来答案是「YES」,新的用户群体已经成长起来,电子商务已经不复是多少年前软件厂商的一个「产品」,而是真实的商业情势。

只是,公司急需的不是「转型」,如若让一个价值观的商业公司转型做互联网、电子商务,看起来就是天方夜谭。

真的的不二法门是让集团「融入」互联网,让互联网「融入」集团。

闲谈不多说,先来看传统公司(下称公司)存在什么进入互联网的绊脚石?

(1)公司内部无正式的互联网人才,非一线城市则招聘难、成本高,当然要表明的是,尽管从微薄城市北上广挖人,但空降带来的痛也是难以承受的。

(2)公司BOSS出席互联网其实工作(当年本身能创业,现在如故能);

(3)公司对互联网的认识是「建站、建微信站、开公众号」,依然是流于表面、过于具像,太多拿来主义,未深远考虑公司实际的要求;

(4)集团对互联网的本金认识较浅,仍是「小投入,大回报」的观念:一个红颜每月几万块的薪水太夸大了,无法承受;买个软件要上百万,做个网站/APP也要几十万的血本无法经受(这跟那儿认为几百万买张ERP的软件安装光盘和几本表明书不值是一个心理);

(5)公司未设立专门的互联网运营团队,或是团队长官是中层领导。运营社团不可以参加到高层决策的最大题材就是音信滞后,部门间横向关系不畅,业务不能推进;

上述各个,只是众多种原因中的一部分,但真的影响了铺面「融入」互联网的经过。

说到这时,需要声明一下何为「融入」:从字面上了然即「使集团的业务流程以互联网为渠道(载体)举行可控而使得的延展」。

那么哪些形成「融入」及「可控和实惠」呢,这方面自己的几点提出如下:

皇冠直营现金网官方网,(1)懂业务:互联网业务的现实负责人,一定要懂集团的莫过于业务,而不可以是彻头彻尾的空降。纯粹的互联网人才(大咖也好,牛人也罢)空降带来的自然是「浮于格局」的情势和方案,无法与集团的实际工作交接。尽管空降不可制止,也要选能沉下心来的人,半年左右的营业所基层政工了然和上学是必须的经过。

(2)切入点:互联网的世界,公司不再是面对渠道,而是可能会师对「消费者」,也就是终点。找到一个突出的切入点是必须的,集团的互联网产品能不可能为极端带来「依照商家主营产品或劳务之上」的不足替代性?即使没有,找到它。否则总无法破坏团结的渠道,跟渠道打价格战吧?

(3)缓一缓:就算不需要「摸着石头过河」,但互联网的优势在于可以长足的获取数据和用户的施用习惯,为公司在融入互联网的过程中调整趋势提供参考数据。所以在互联网建设的步子上不妨缓一缓,甚至可以停下来想一想再迈下一步,这样可以确保少犯错,少走弯路。可以多安装多少个里程碑,避免冒进。

(4)不盲从:其余公司的成功经验,99%是不合乎您的小卖部需要的,谨慎借鉴,不要看着其余公司搞了什么,自己就自然要搞。从自己出发,做符合实际情形的仲裁,每做一个动作都要考虑是不是符合地点第2点的渴求。

(5)要放手:集团要把方便的权力下放到互联网运营团队,以非凡相应的政工拓展。同时要在不同的阶段性里程碑做相应的「政策性扶持」力度调整。比如初期的工本扶助,成长时间的资源帮忙,先前时期人力的支撑。

本来,仅仅5点指出是无法一心缓解问题,公司的初衷应该是从业务出发,而不是「从互联网出发」,万不可能舍本逐末,流于格局。

先是篇到此就停止了,下一篇将切实阐释如何在铺子具体作业中「融入」互联网。

作者:孙涛

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